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コントロールと組み立ての妙
  今年の自分自身の仕事上の具体的な課題として、「コントロールと組み立ての妙で、130キロのストレートでも強打者から三振をとれる、いぶし銀のピッチングを目指す」というのがあります。

  こう言っても何を意味するのかは、読者の皆さんにはわからないかもしれないので、もう少し具体的に説明します。

  私が最近、主力業務としているM&Aでの企業調査は、顧客(主にはターゲット企業のバイヤー)の要望が千差万別であるため、常にフルオーダーメイドの対応が求められます。また、顧客の納期に対する要求は非常に厳しいにもかかわらず、それなりに大きな予算を使うこともあって、多くの無理難題、追加作業を私達に求めてきます。ちょっと段取りが悪かったり、現場でミスが発生したりすると、とたんに顧客からのクレームを受けて、火災炎上となったりするわけです。(ITベンダーのシステム開発のプロジェクトなどに似ているかもしれません)

  そういった事故への対処策として、何人かの「職人」たる同僚は、とにかく「徹夜をしてでも、顧客の要求する作業を根性でやりとげる。顧客の期待を大きく上回るサービスを提供することに、常に全身全霊を尽くす」という形で対応しています。かつての私も、そうすることが、最終的に顧客の信頼を勝ち取ることにもつながり、自分の能力もストレッチすることができるのだと思っていました。ただ、数年前から、私の考え方は少し変わり、「このような仕事のスタイルは、本当のプロの仕事の仕方ではないのではないか」と思うことも多くなりました。


  そう思うようになった理由は、次のようなことからでした。

仝楜劼砲箸辰討痢屮機璽咼垢紡个垢覯礎祐僉廚論藝綱別である。
  ものすごい分厚いレポートで細かな分析をしてくれることを喜ぶ顧客、休日・夜間に電話しても回答してくれる利便性を喜んでくれる顧客、とにかく値段の安さや報告までのスピードが速いことだけを喜ぶ顧客など、提供したサービスに対する顧客側の評価するポイントは、本当に千差万別です。その意味で、自分達の価値基準で良かれと思って一生懸命作った成果物が、完全な自己満足的サービスとなってしまい、むしろ、顧客ニーズを読み違えて逆効果を生んでしまうようなケースは、過去に何度も遭遇しました。

個人の能力に依存した卓抜なサービスの提供は消耗が激しく、長続きしない。
   仕事命、私生活崩壊?みたいな特定のスーパーマンの能力に依存したサービスは、そのスーパーマンが何らかの理由で業務遂行不能に陥った場合に提供不能となるリスクが高いです。また、そのスーパーマンのレベルにチームメンバーがついていけず、チーム全体が内部崩壊してしまうリスクもあります。プロジェクトが終わるごとに退職者が続出するようなプロフェッショナルファームは、やはり何らかの機能不全に陥っているような気がしてなりません。

「どこで利益を出すか」という戦略がない。
  毎回、毎回、「自らの限界に挑戦」みたいな最高品質のサービスを求めていると、どうしても労働時間が長くなる傾向があり、コストが増えます。これを毎回、これは「研究開発費だ!」とか「勉強代だ!」とか言って採算管理を甘くすると、本当に赤字プロジェクトと採算スレスレプロジェクトばかりの労働集約型産業ができあがります。「このプロジェクトで得たノウハウを別のクライアントに横展開すれば利益が出る」とか言っておきながら、「常に自らの限界に挑戦」のサービスを求めるお客さんに囲まれてしまい、実際には横展開できる「くみしやすい顧客」はいなくなっていたりします。

じ楜劼隆待値、目線を調整する仕事も、重要なプロとしての仕事である。
  運よく、顧客の期待値を大幅に上回る、「心の琴線に触れる」サービスを提供した場合、その瞬間はものすごく喜ばれますが、つらいのは、「次回は最低限このレベルで、できればもっとすごいものを」と期待されてしまうことです。これは、トップセールスマンがその年のセールス目標値を達成してしまうと、翌年は、その目標値が最低ノルマになってしまうのによく似ています。
  「良いサービスを提供するほど、顧客の期待値が上がってしまい、自らのクビがしまる」というジレンマは、多くのビジネスマンが実感されていることではないでしょうか。このジレンマを打破するために必要なのは、「顧客の期待値をうまくマネジメントする」という能力です。以前このコラムで紹介した「コントラストの原理」なども顧客期待値のマネジメント手法として使えるのではないでしょうか。
  ポイントは、「できるだけ、顧客の期待値は抑制し、関心のありかを明確にしておいた上で、その期待をちょっとだけ上回る、顧客の関心のありかにドンピシャのサービスを継続して提供する」これが、同一のサービス業をできる限り長続きさせるためのコツではないかと思っています。
  野球のピッチングに例えると、「チェンジアップや緩いカーブを投げて、相手の目に遅い球をものすごく意識させておいて、それほど速くはない130K台後半の、内角をえぐるストレートで見逃し三振」みたいなイメージです(野球が分からない方、すみません)。



  家族を持って、職業人以外にも様々な役割をこなしながら、仕事をしていかなくてはならなくなると、自分一人の能力でできることはたかがしれていて、組織内のメンバーの力を借りなくてならないということが、しみじみとわかってきます。その意味で、やはり「継続可能な組織プレー」というのが、極めて重要であることも改めて実感します。そのために、「顧客の期待値をマネジメントすること」「組織内の要員の代替可能性を高めるべく、各人の能力の底上げをはかること」そういった、「コントロールと組み立ての妙」のような能力も今年は磨いていきたいと思っています。

  今年の目標は「目指せ!、会計士業界の小宮山悟」といったところでしょうか。
| cpainvestor | 17:40 | comments(6) | trackbacks(0) | pookmark |
契約どおりの仕事をするのが専門家ではない
  新しい組織に来て、違和感を感じることのひとつに、「尋常ではないレベルのコンプライアンスの厳しさ」というものがあります。看板があるからこそなせる業なのでしょうが、あまりに保守的過ぎて、古くからのお客様から、お小言を頂戴することも多い今日この頃です。
 
  いくらM&Aの調査業務は非定型業務が多いとはいえ、契約の一言一句まで、作業単価の高いプロジェクトマネージャーが何時間も使ってクライアント及び組織内のコンプライアンス部門とゴリゴリ交渉し続けていると、「この作業は付加価値を生んでいるのか」と思うことも多く、本当に消耗します。
 
  ただ、私自身、以前の組織で、貸倒を作ったり、危ない目にも何回か遭ってきたので「一定の手続きを踏むことの重要性、コールドアイの第三者が業務をチェックすることの重要性」については、十分に認識しているつもりです。

  でも、だからこそ、逆に思うのです。「どれだけ契約でヘッジしても、事故は起きるし、クレームは発生するし、訴えられるときは訴えられる。たからこそ、一番重要なのは、顧客の関心のありかを見極め、その期待をちょっと上回るレベルのサービスの品質なのだ」と。

  新しい組織の何人かの同僚の方々を見ていると、心配になることがあります。「まず、契約をがっちりと固めて、その契約に沿ったサービスをきちんと、しかもできるだけ効率的に行う」ということに関しては、とても優秀なのですが、契約外の内容について質問を受けると、とたんに、「それは契約外の作業ですから、特に分析していません」とあっさり言ってしまう方が普通にいらっしゃるのです。「これも大企業病なのではないか・・・」と私などは思ってしまいます。

  例えば、大企業の子会社がスピンオフされて売却されるようなM&A案件であれば、当然にスタンドアローン問題というのが発生します。スタンドアローン問題というのは、大企業の子会社だった企業が、外部資本の傘下となり、独立企業として経営されるようになると、これまでグループ内企業として受けてきた様々なメリットが受けられなくなることにより発生する様々な経営諸課題を指します。具体的には、グループ向けの売上が減少したり、資金支援サービスや間接業務のアウトソーシングサービスが受けられなくなったり、グループ集中購買によるコスト削減効果がなくなったり、そういったものです。

  たとえ、契約上は、調査対象企業の財務内容の調査だけを請け負っていたとしても、私の感覚からすれば、スピンオフにより当然に想定される諸課題などは、出来る限り指摘し、可能なものはその影響額も試算して、(契約にはないので、口頭などで)補足説明してあげるのが、「この分野の専門家としての当然の注意義務」だと思うのですが、残念ながら新しい組織では、そういう発想をお持ちでない方も多いようです。

  彼らは「契約書の内容は最低限度である」という発想をあまりお持ちでないようで、最初から調査範囲を契約どおりに絞り込んだ調査しか行っていないため、クライアントからの「飛び道具」のような質問には、全く対応できなくなるわけです。私から見ると、いくらコンプライアンスを強化して契約書を厳しくしても、現場の対応がこれでは、見ていて危なくて仕方ありません。

  なんだか、「子供を悪い友達とつきあわせないようにするため、親(本社)が心配して、私立中学から純粋培養で育てて見たら、(コンプライアンスを強化してみたら)、子供がお勉強はできるけれど、まともに社会生活が営めないひ弱な人間になってしまった(肩書きだけは立派だけど中身のない専門家ができてしまった)」というような感じでしょうか。

  過去に監査の現場のプロフェッショナリズムが落ちているというようなコラムを書いたことがあったように思いますが、M&Aの調査業務でも、マーケットの拡大が進むにつれ、多数の専門家がこの分野に参入するようになったことで、同じようなリスクが顕在化しているような気がしてなりません。

  すみません。今日は愚痴コラムでした。

  次回は逆に「顧客の期待を上回り過ぎてもいけない」ということについて、書きたいと思います。
| cpainvestor | 23:56 | comments(6) | trackbacks(0) | pookmark |

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