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セブンイレブンが楽しくなくなってきたのは、私だけでしょうか
 
 焼き海苔、キムチ、レトルトご飯、お菓子・・・、最近、我が家の至る所に「セブンプレミアム」の緑色の袋の商品が散見されるようになりました。最近のプライベートブランド(PB)商品の特徴なのかもしれませんが、特にセブンプレミアムの商品は、素人目には、ナショナルブランド(NB)商品とほどんど遜色のない品質レベルのものが増えているような気がします。我が家に限らず、不景気対策生活防衛モードで、PB商品の占有率が日に日に高まっている家庭も多いのではないでしょうか。

 セブンイレブンの店舗でも、「セブンプレミアム」として固めて陳列しているPB商品コーナーがあるだけでなく、多くの大手食品スーパーの店舗がそうであるように、NB商品の真横に同一種類のPB商品を置く手法が採用されています。伊藤園の緑茶ティーパックを買おうとして、隣の「セブンプレミアム」を手にとってしまう方も多いのではないでしょうか。

 一世代前のPB商品は、かつてダイエーが売り出した輸入ビールではありませんが、「ただ安いだけ」というものも多かったように思います。しかしながら、最近のPB商品は、消費が低迷する中でのIYグループやイオングループの強大な販売力・流通支配力もあって、大手のNBメーカーも商品開発・製造に多数参加しているようです。
 NBメーカーが開発に知恵を絞り、広告宣伝費や販売促進費を湯水のように使って生み出したロングセラー商品が、徹底的にパクられているのを見ると、さすがに「えげつないなあ」と思うのは私だけではないと思います。(以下、NB商品を徹底的にパクって作ったPB商品をTTP商品と言います。)

 セブンイレブンでは、1年間で、70%以上の商品が入れ替わると言われています。これだけ商品の新陳代謝が激烈だと、コンビニの棚でロングセラー商品として生き残るのは、並大抵のことではありません。だからこそコンビニの棚において生き残り続けるNB商品には価値ある信頼感が生まれるのと同時に、次なる人気商品が生まれる可能性も秘めているとも言えるのです。

 最近、私は、セブンイレブンの店舗に行っても、緑色のTTP商品が増えて、全然楽しくありません。むしろ、「できるかぎりの利益をセブンイレブンの中に囲い込もう」という意図がミエミエで、なんだかむなしくなります。
 セブンイレブンは、コンビニ業界のリーダーとして、「もっとNBブランドの知恵と努力に敬意を表して(彼らを立てて)、利益を分かち合おう」という大らかな姿勢を持っていた方が、結果として「商品の目利きとしてのブランド力」が長続きするような気が個人的にはするのですが、目先のコンビニ市場の飽和化、やがて来る縮小傾向を考えると、背に腹は代えられないということなのかもしれません。

 どんな業界でもそうだと思いますが、顧客との接点である販路を独占し、ゲートキーパーとしての力に胡坐をかいて強引に利益を囲い込み続けようとすればするほど(賢い人が考えそうな、「ビジネスモデルの精緻化」というやつです)、顧客が突然そっぽを向くなり、ゲートキーパーを中抜きしようとする勢力が現れたりするものです。Windowsに対するLinuxしかり、既存メディアに対するインターネットしかり。

 セブンイレブンには、改めて「毎回行くのが楽しい店舗」でいて欲しいと切に思います。例えばこのお店みたいに・・・。
| cpainvestor | 00:16 | comments(8) | trackbacks(0) | pookmark |
ボランチ機能強化論
 
 2月中旬から続いた怒涛の3連発プロジェクトも、昨日でようやく無事に収束に向かうこととなりました。常に複数のプロジェクトが同時進行する状況下で、2ヶ月間、限界まで自分を追い込んでサービス品質の維持、向上に取り組んだ結果、新たに見えてきた自分の役割は、「個々のプロジェクトの優秀なボランチ機能を果たす」というものでした。

 ヒントは、先日見た、サッカー日本代表の遠藤選手に関するNHKの特集番組でした。(有料放送のNHKには、民放に迎合するのではなく、こういう番組をもっと作ってもらいたいと思います。)遠藤選手のポジションは、10人のフィールドプレーヤーの中でも、真ん中よりやや後方、昔は守備的ミッドフィールダーと呼ばれたポジションで、現在は「ボランチ」と呼ばれています。

 「ボランチ」は、現代サッカーにおいて、「攻守の要」とされるポジションです。守備面においては、ディフェンスラインの前にポジショニングを取り、相手の動きを先読みして早い段階で攻撃展開を潰す、あるいは遅らせるような役割を果たし、攻撃面においては、ボールを保持している味方のディフェンダーやミッドフィールダーを適切にフォローし、パスの受け手となり、フィールド全体を見渡して適切なパスを供給し、攻撃を組み立てる役割を果たします。(詳細は、ウィキペディア解説を参照。)「ボランチ」は、フォワードより地味ですが、以下のような複数の卓越した資質が要求される重要なポジションであり、日本代表、Jリーグガンバ大阪でこのポジションを司る遠藤選手はまさに「サッカーの玄人好みの選手」であると言えます。

 <ボランチに要求される資質>
一歩先、二歩先の展開を読んでリスクを早めに潰し、攻撃を組み立てる先見性
高いボールキープ力と正確なパスが出せる技術力
局面打開できるような意外性のあるパスが出せる広い視野
前のフォワードとトップ下の選手のマークがきつい時に、積極的に前線まで走り込んでシュートまで持っていけるような豊富な運動量(体力)

 複数の大きなプロジェクトを同時にコントロールしなければならない状況となると、必然的に一つの案件にベッタリ張り付いて、隅から隅まで自分がコントロールすることは諦めなくてはならなくなります。そうなると、個々の業務の最前線及びクライアント実務担当者とのコミュニケーションは、プロジェクトマネージャーとそのメンバーに任せざるを得なくなります。かと言って、現場の外で最終的なリスク管理と報告書のレビュー、クライアントリレーションの最終責任を負う監督(上司)は形式上であったとしても別にいるわけで、マルチタスクの中間管理職は、「自分のポジション取り」というものがとても難しくなるわけです。

 ここで「自分がなすべき役割は何なのか」をここ1カ月ほどずっと考えながら仕事をしてきたのですが、「あくまでフィールドプレーヤーとしてのボランチなのではないか」という結論にたどり着きました。私の仕事におけるボランチ的な役割としては以下のようなものです。

可能な限り現場メンバーと一緒に時間を過ごしながら、業務全体のリスク要因を早め早めに潰しこみ、同時に、サービス品質(報告書品質)向上のテコ入れ(報告書作成前の方向性確認と事前レビュー)を行う。
包括的なクライアントサービス提供を目指した場合の、統括リーダーを担う。(財務・税務のみならず、法務・人事・情報システム・環境など、会社経営上の課題となりそうな自らの専門外の調査事項を担当する別組織のプロフェッショナルのアレンジメントと調整、品質管理を行う)
クライアント報告会におけるプロジェクトマネージャーのプレゼンテーションの効果的な補足を行い(絶妙かつ有意義な合いの手を入れることで存在感を出す)、プロジェクトマネージャーより深いレベルでのクライアントコミュニケーションを担う。
プロジェクトマネージャーに万が一のことがあった場合の代行要員となる。

 立ち位置が非常に難しく、やや複雑な役回りではありますが、今年は、現場の前線からも監督からもありがたられるような「ボランチ機能」の強化に取り組み、「玄人好みのプロ」をめざしたいと思います。(問題は、役割を果たす前提条件となる豊富な体力と技術力があるかですが…)

 「ボランチ機能強化論」システム開発やコンサルティングサービスなどで、「複数の中小型プロジェクトを同時にマネジメントしながら営業もしなくてはならないビミョーなポジショニングの管理者」の皆様のご参考になれば幸いです。(家族サービスのプロジェクト管理は2ヶ月間完全に破たんしたので、参考になりませんが…)

追伸
 忙しくてほとんどケアできていない間に香港ハンセン指数は1カ月で30%超も上昇していたのですね。完全に出遅れました(泣)。香港株、ここから本格参戦するべきか、悩みます。
| cpainvestor | 17:42 | comments(0) | trackbacks(0) | pookmark |
RDD
 
 2009年3月2日号の日経ビジネスの特集「デザインで不況に克つ」は、なかなか読み応えのある記事でした。「商品・製品の機能面を絶対的な信頼のできるものにするのは、当然のこととして、更に、そのデザインにも徹底してこだわることが他社との差別化の大きなポイントになる」ということで、日本のショップではユニクロと無印良品を、海外の製品では、ダイソンの掃除機アップルのノートPCをとりあげていました。

 この中で、とても印象に残ったのが、ダイソンの社是とも言えるRDD:Reserch,Development & Designという発想です。研究開発とデザインを同等のレベルのものとして考えて徹底してこだわる、しかも、専任のデザイナーを置くのではなく、約800人のエンジニアの大部分にデザイナーとしての訓練を施すという形で、日々の技術開発の中に取り込んでいくという考え方になるほどと思いました。以下、日経ビジネスの記事から引用です。

 ダイソンにとっての「デザイン」とは、いわゆる”見た目のよさ”だけのことを意味しない。「デザインとは、製品がどのように機能するか、手に持った感触はどうか、そういった全ての価値の集合」。つまり「機能美」こそが、デザインなのである。(中略)
 「最も致命的なのは、いわゆるデザイナーが、消費者を引きつけようと拙速に今風なデザインを製品に押しつけること。そうして誕生した製品は、機能がないがしろになり、すぐに時代遅れになる」。ダイソンはデザイナーにデザインを丸投げすることの危険性を指摘する。


 「機能とコストパフォーマンスには優れているけれども、デザインは二の次の製品・サービス」を、壊れないけど、見た目と使い勝手がいまいちなんだよなあと思いながら、私達は我慢して使っていたりします。ただ、それでも、「見た目と使い勝手にはこだわっているものの、すぐ壊れる、安定性に欠けるといった製品・サービス」の性質の悪さを考えたらそれでもまあいいかと考える方が多いのではないでしょうか。(私の仕事で言うと、重要な財務数値と経営上の課題は、きちんと詰めていて、論点の把握はできているものの、編集が下手でいまいちわかりづらいレポートの方が、パワーポイントの絵はやたら綺麗でわかりやすいけれども、全ての論点への突っ込みが甘いものよりは、腹が立たないといった感じでしょうか。わかる人だけでいいです。はい。)

 「機能美を追求する」という考え方は、多数の目の肥えた顧客によって構成される成熟した市場において、製品・サービスの差別化要因を考える上で、大きなヒントになります。自分の仕事においても、改めて見習いたい発想だなと思いました。

 「機能美」で思い出しましたが、このボールペンも「飽きのこない究極の機能美」があると私は感じて、もう10年以上、愛用しています(初代は紛失して現在2代目のこちら4色ボールペンとの併用、「細めの芯」で設定)。LAMYの回し者ではありませんが、一度使ったらハマります。身近な方の入学・進学・異動の「贈り物」にいかがでしょうか。文具にかなりうるさいマニアの私からのオススメです。
| cpainvestor | 01:54 | comments(2) | trackbacks(0) | pookmark |
元IPO準備企業を見ていて思うこと
 
 先日、監査法人の近畿圏の事務所でIPOこの道○十年というベテラン会計士の方とお話する機会がありましたが、こんなことを言っていました。

 「新規のIPO準備の仕事の依頼がパッタリとやんだ上、既存の準備クライアントもIPO計画を取りやめるところが相次ぎ、仕事が激減している。事務所の会計士がどんどん増えていく環境の中でのこれだけ激しい落ち込みは、この世界に入ってから初めての経験で、IPO業界はこの先どうなるのだろうと、時々不安になる。」

 中堅企業の「上場マインド」は相当に冷え込んでいるようです。私もIPOだけを専門にやっていたら、同じような失業状態になっていたかもしれません。

 最近、私が事業会社の小粒な国内投資案件として調査や企業価値評価の依頼を受けるものは、「IPO準備を途中で断念した元IPO準備企業」であることが多いです。「魅力的な技術・製品・顧客などは保持していたりはするものの(だからM&Aの声がかかるわけですが)、売上は数億〜数十億円で成長が止まり、昨今の不況のあおりを受けて業績は急激に悪化、どこかの会社の支援なしでは、早晩行き詰りそうな企業」というのがその典型的なプロフィールでしょうか。

 この手の会社の調査をしていていると、「この多少利益が出ているビジネスだけを粛々とやって、足元を固めながら事業を成長させていたら、この会社、生き残って次のチャンスを得られたかもしれないのになあ」と思うことが多々あります。

 IPOブーム華やかりし頃は、まだ小さな事業がちょっと成功しただけの会社なのに、それがマスコミで取り上げられられたりして、ベンチャーキャピタルから多額の資金が集まってしまい、「とにかくIPO」が経営の最優先事項となってしまう会社がありました。その結果、事業規模拡大のために別のビジネスを買ってみたり(買わされたり)、高スペックの管理部門責任者を何人も雇ってしまったり、分不相応な会計監査コストを払ってしまったりしていて、その高コスト体質を本業の利益で負担できなくなって、経営に行き詰ってしまったというケースを最近、何例か立て続けに見聞きしました。

 この手の「元IPO準備企業」に訪問していて最近気がついたのですが、「会計士は本当に監査しかしていなかったのだな」と感じる例がとても多いことです。限られた予算規模の制約があるIPO準備企業では、その会社のIPO準備監査の現場責任者をつとめる個々の会計士が「社長にとって唯一、経営に近いことが相談できる外部専門家」ということも多いため、私が担当していた会社などでは、だいたい私が「経営よろず相談担当」として以下のような質問・相談を受けたものでした。

 管理会計や予算制度をどう運営したら良いのか
 事業計画や資本政策はどのように策定していったら良いのか
 システムはどの段階でどのように導入していったら良いか
 この履歴書の中でどの人を採用したら良いか
 誰か価格がリーズナブルで腕の立つ弁護士・税理士・社外監査役を紹介してくれ

 報酬とは関係なく、この手の相談に一つ一つ対応して、実際に手を動かしたり、採用面談に立ち会ったり、専門家を紹介したりすることで、経営者との信頼関係が生まれ、当の若手会計士も鍛えられたりするものなのですが、最近訪問した元IPO準備企業では、資料を見たり、ヒヤリングをしたりしている限り、そういった内容を担当会計士に相談した形跡はほとんどなく、「管理会計制度もシステムも体裁はともかく中身はボロボロなのに、なぜか内部統制の書面と開示資料のドラフトだけはできている」という状況だったりします(笑)。

 「監査担当の会計士は会計監査しかするな」というのが、「監査人の独立性」が従前以上に求められるようになった昨今の流れなのかもしれませんが、この規模・成長ステージの会社においても「会計士の指導的機能」というのが全く発揮されていない(スキルを磨く場がない)のは、ベンチャー企業にとっても、会計士にとっても不幸な状況だと改めて思いました。

 IPO企業の粗製乱造で、いろいろな仕事が細分化、分業化されていき、監査そのものの手続も増えていく中で、個々の会計士も「IPO準備にまつわる様々な濃い体験」ができなくなってしまっっているのだと思います。「内部統制や開示書類作成の指導しかできない会計士」なんてIPOそのものが少なくなったら、ほとんど必要がなくなります。
 でも、「管理会計やシステム導入も含めて会社の内部管理体制を総合的に指導できる力」があれば、M&A後の統合過程、事業再生の過程などでも十分にそのスキルを生かすチャンスがあります。今この仕事を中心にやっている会計士の方には、ぜひ、「IPO監査」の枠組みにとらわれることなく、担当会社の経営に関心を持って、仕事の幅を広げて欲しいなと切に思います。
| cpainvestor | 12:40 | comments(4) | trackbacks(0) | pookmark |
ガラスの天井
 
 先日私が担当したセミナーにお越しいただいた皆様、改めて感謝申し上げます。東京、横浜、大阪、合わせて600名以上もの方々に来て頂き、私もご参加頂いた皆さんのフィードバックから多くの「新たな気付き」をもらいました。中にはさっそく自社の経理・財務部門改革の提案をし、アクションにつなげた上で、ご相談メールを送ってくれた方もあり、講師冥利につきる経験をさせて頂きました。資料作りに苦しみながらも、やったかいがあって良かったです。

 このセミナーの中で、自分が実務の中で考えてきた「経理・財務のプロフェッショナルとしての進むべき方向性」というものを提示させていただきましたが、現実には、私自身もまだまだ修行中の身で、日々迷い続けています。

 昨今の不況で、企業の設備投資動向の影響を大きく受けるM&Aがらみの仕事のニーズは大きく減退しています。そういった中で、私達のファームの多くの会計士は、「看板」と「監査契約つながり」で来る仕事を皆で分かち合って、なんとか食いつないでいるというのが今の実態なのだと思います。

 ただ、このような状況においても、「ご指名」で当該企業の経営に多大な影響を与えるようなビックディールの相談が来る会計士が、本当に数えるほどですが、私のファームの中にもいます。

 私の現在の上司も、コンスタントに仕事の依頼が来る上、時々とんでもないホームランも打つ、こういう数少ない会計士の一人だと思います。私はこの上司と共に今のファームに移ってきたことで、このような不況下でも、なんとか規制に依存しない仕事にありついているというのが正直なところです。

 この方、もちろん人をまとめられるだけのリーダーシップ、磨きぬかれた抜群のコミュニケーション能力、「世のため、人のため」というプロフェッショナルとしてのサムライ魂を持っています。

 ただ、上記以外に「彼に即興でストラクチャのプランニングを語らせたら右に出る者がいない。」という抜群の武器を持っています。ストラクチャというのは、どのようなスキーム、手順で事業再編などのM&Aを進めていったらよいのかをアドバイスする仕事なのですが、実務上は、法務・会計・税務・ビジネスなどの様々な側面から、多くの利害関係者への配慮をしつつ、細心の注意を払ってアドバイスを行う必要があります。
 この手のアドバイスは、それぞれの専門分野の視点から語れる方は、どこのM&Aファーム内にもそれなりの人数がいると思うのです。ただし、全てを統合して、「現場で初めて資料を見せられ、質問されて、持ち帰らずにその場で答えられる」というスキルを持った経験豊富なプロフェッショナルには、私は今のところ、自分の上司以外には、出会ったことがありません。この手のアドバイスを即興で顧客にわかりやすくしているのを横で聞くたびに、「これはまったく歯が立たない」と私はいつも愕然とします。大企業やメガバンク、有名プライベートエクイティ、著名な弁護士などから直接電話がきて「ちょっと相談がある」と声がかかる理由がよくわかります。

 私と上司との間の職階の差は一つしかありませんが、彼我の実力差は歴然としています。あのレベルに到達するためには、現状の私では、先の方向性はなんとなく見えているのに、どうしても通り抜けることができない「ガラスの天井」があります。

 先日の面談でこの上司から言われました。「君はバランス良くいろんな分野をかじっているようだけど、突き抜けている武器がないよね。どんな分野でもいいから、ここだけは誰にも負けないという世界を早く作りなさい。今年は、そのために考える時間をあげます。」

 おそらく、言いたかった小言は山ほどあったのだと思いますが、これだけ一つに絞って指摘されると、まさに図星なので、私はぐうの音も出ませんでした。

 「ガラスの天井」を抜けるためには、自分に何が必要なのか、自問自答する日々が続いています。もう一度、孤立無援の状況に追い込まれるような経験が必要なのはわかっているのですが、それが何なのか、未だ見つけられずにいます。

 上司には、「君がこれまでやってきたことからそれほど遠くないところに、何かが転がっているはずだよ」と言われたのですが、「何かと何かと何かの合せ技なのかなあ」と漠然と思ったりしながら、悩み続ける今日この頃です。
| cpainvestor | 02:34 | comments(0) | trackbacks(0) | pookmark |
元経営者との夕食
 
 今日は、久しぶりに、私がかつて上場を担当した会社の元経営者A氏と夕食を共にしました。

 A氏は、元の親会社の倒産で、連鎖倒産の危機にあった会社を立て直し、そこからわずか数年で会社を無事上場させた後、経営を後進に譲ってスパッと第一線から退き、今は、別の会社の経営顧問をしながら、悠々自適な生活を過ごしていらっしゃいます。

 私は上場準備の過程で、A氏が繰り出した様々な経営施策、とりわけ「倒産の危機に陥った際の従業員とのコミュニケーション」、「戦略的なトップセールス」、「財務ではなく、顧客に価値を見出した上での事業投資」の手法などを見聞きするにつけ、「経営とは何か」ということについて、多くのことを学ばせてもらったような気がしています。

 私はずっと、「この方、経歴からするとサラリーマン社長のはずなのに、どうしてそういう感じがまったくしないのだろう?」と不思議に思っておりましたが、今日、その謎が解けました。

 若い頃から、筋金入りの株式投資家でもあったそうです。株式投資のセンスは、間違いなく経営のスキルにも生きるようです(笑)。

 話題は、日本経済全般のお話から、後継者についての考え方まで多岐に渡るものでしたが、下記の言葉が特に印象的でした。

 私は今も同世代の仲間と会うとき、健康、年金、孫、介護、現役の頃の昔話の類は禁句にしようと心に決めています。仲間とそういう話題になると、あっという間に時間が過ぎてしまうし、決して前向きな気持ちになれないからです。今は、「公」と「私」の間を埋めるような、若い世代に恩返しできるような新たな仕事ができないか思案中です。

 おいくつになられても、新しいものを貪欲に取り込もうとする前向きな姿勢に、私自身も久しぶりに良い刺激を受けました。こういう方と知り合えること、そして直々にお話を聞ける機会がいただけること、これが、株式上場支援の仕事の醍醐味かもしれません。

 A氏はひょっとすると、この週末も、若かりし頃の株式投資の戦利品であるクルーザーを操って日本近海を旅しているのかもしれません。いつまでもお元気でいて欲しいなと思いました。
| cpainvestor | 01:31 | comments(0) | trackbacks(0) | pookmark |
Windows VISTAに見る「押し売り型モデル」の限界
 
 年末に職場で使うラップトップPCのOSの入れ替えがあり、WindowsXPからVISTAへ変更となりました。OSの入れ替えその他、PCのセットアップに結局丸一日かかりました。

 VISTAへの変更に伴い、Word、Excel、Powerpointといった私が毎日のように使用しているアプリケーションソフトも新しいものにバージョンアップとなりました。新バージョンのWord、Excel、Powerpoint等を使用している方ならわかると思いますが、ユーザーの作業効率を良くするためには、普段よく使用する機能のアイコンをあらかじめ登録しておく作業が必要となります。思考錯誤しながら、このアイコンのセットアップを行うのに、私は仕事と並行しながら、数日かかりました。(未だ、古いバージョンで慣れ親しんでいた機能の一部で見つからないものがあったりしますが・・・)
 また、新しいアプリケーションソフトでファイルを作成すると、ファイルの拡張子がWordはdoc→docx、Excelはxls→xlsx、Poerpointはppt→pptxと変更されて、XPユーザーのPCにインストールされている古いアプリケーションソフトでは、そのままでは開かなくなってしまいます。

 ソフトのインストールやセットアップのための習熟コスト(時間を含む)を高めることで、結果として、ユーザーのスイッチコストを高めて顧客を囲い込み、既存ソフトとあえて完全互換性のないファイルを作成させて、古いバージョンを使用するユーザーに買い替えを促す。更に、早々に古いOSのサポート終了期限を告知して、これに追いこみをかける。

 さすがはマイクロソフト、いかにも、賢い方々が考えそうな、よくできたビジネスモデルを構築していますが、肝心の使い勝手はと言うと、個人的には以下の所感を持っています。

○ 非常に重たいソフトで、CPUやメモリーのスペックがかなり高くないと立ち上げや処理にえらく時間がかかる上、よくフリーズする。
○ 一般ユーザーが驚きと利便性を直接感じられるような革新的な機能改善はほとんどなく、単に色やデザインがよくなっただけという印象が強い。

 総じて、私にとってVISTAは、機能価値<価格で「押し売りされた感」の強い商品です。OS市場は、未だ「マイクロソフトがほぼ独占」という時代が続いていますので、これだけ良く設計されたビジネスモデルでしかけられると、私達消費者は買わざるを得ないのかもしれません。 
 ただ、世界中で確実に、このマイクロソフトによる「合法的押し売り」に対するフラストレーションのマグマがたまっているはずです。そのため、破壊的かつ革新的な代替製品が伸びてくるのも、もう時間の問題だと私は思います。

 マイクロソフトに限らず、多くの企業は、成熟化したマーケットでなるべく多くの商品を売るために、様々な「売る仕掛け」を構築しています。特に、不景気が進行していくこのご時勢の中、どうでもよいDMやメールマガジンのスパムは益々増加し、最近では、職場の電話にも頻繁に「投資不動産を買いませんか?、貴社の○○さんには先日お買いいただいておりますよ」といったプッシュ型勧誘電話が頻繁にかかってきます。(いつも、「そんなに良い物件だったら、あなたがまず買いなさいよ」と逆襲して電話を切りますが。)

 私に限らず、こういった「欲しくもない商品・サービスの押し売り」に毎日辟易している方は多いのではないでしょうか。こういった「押し売り型モデル」の限界が見え、財布の紐もしまりがちの今だからこそ、「自分にとって本当に必要なもの、自分が本当に人に勧めたいものとは何なのか」を改めて考える機会が多くなっています。

 今、業績を比較的維持できている企業は、やはり、ユーザーにとって「本当に必要なもの、価値のあるもの」を提供し続けてきているのでしょうし、そういうビジネスは必ず生き残るはずです。

 自分自身が提供する専門サービスも、下手な「押し売りテクニック」に頼るのではなく、「世の中にとってなくてはならない本物のサービス」に少しでも近づけるよう、地に足をつけて、日々努力を続けるしか道はないのだと、改めて思う今日この頃です。

 そのように考えていくと、このブログというプル型の媒体のアクセス者数も、私はもっと謙虚に受け止めなくてはならないのかもしれません。
| cpainvestor | 00:38 | comments(12) | trackbacks(0) | pookmark |
I trust APL through you

 先日、商船三井社長、日本郵政公社総裁を歴任された生田正治氏の講演を聞く機会がありました。
 お話は商船三井、及び郵政公社時代の経営改革が中心でしたが、私の中では特に、生田氏が仕掛けた世界の海運会社のコンテナ船に関するグローバルなアライアンスの立ち上げの話が興味深いものでした。

 生田氏が社長に就任するずっと前から、商船三井はコンテナ船の赤字に悩んでおり、この状況を何とかしたいと思っていたそうです。当時の商船三井は、経営計画の未達を資産売却益で補って配当を出すような経営状況が続いており、追加投資をして船を増加させ、この事業を強化するような余裕はなかったそうです。そこで苦肉の策として思いついたのが、航路があまりかぶらない世界の海運会社とコンテナ船をシェアして、輸送を効率化し、サービスネットワークを広げるというアイデアだったそうです。
 生田氏は、古くからつきあいのあったアメリカ、オランダ、香港の大手海運会社の社長に自ら電話して、各々個別に交渉したそうです。最初はライバル企業との提携に懐疑的だった各社のトップも、生田氏が双方のメリットを熱心に説き、何度も何度も直接説得するうちに、まず、「商船三井とだったら組んでも良い」となり、最後は、「お前を信用するから、お前が組もうとしている他のライバル企業も信用する」ということになっていったそうです。冒頭のタイトル”I trust APL throurh you”は、最後は説得に応じたオランダの海運会社の社長が、生田氏に対してアメリカの海運会社APLとも組むことを受け入れた時に発した一言だそうで、「これは自分の経営者人生の中でも、とてもうれしい一言だった」とおっしゃっていました。
 生田氏は、この世界のライバル企業同士が組むという難しいグローバルアライアンスを実現させたことにより、3〜5年程度は業界で競争優位に立てるのではないかと思っていたそうですが、実際には、1年後にライバル企業もこぞってアライアンスを結成してしまったのは誤算だったとおっしゃっていました。でも世界中の海運会社の輸送効率が向上し、顧客へのサービスレベルも上がったので、良しとしたいともおっしゃっていました。
 生田氏のところには、アライアンス締結後、いくつもの航空会社から、この手法に関する問い合わせがきたそうです。その後、世界の航空会社がいくつかのアライアンスグループに集約されていったのは、皆さんもご存知の通りです。

 海運会社は、最も早くから厳しい国際競争にさらされ、円高と市況変動に振り回される歴史だったそうです。その厳しい経営環境下で生き残るためには、ほとんど全ての船を外国船籍にし、船員を外国人にして血のにじむようなコスト削減をすると共に、オペレーションをできるだけ効率化するためにも、海外現地法人の経営の現地化を進めていかざるを得なかったそうです。
 日本も外国もなく、そもそも「グローバル化」などというような言葉がない時代から、否応なく環境に適応していくしかなかった海運業に長年携わってきた生田氏の視点からすれば、国境がどんどん液状化している時代に、まだまだ、日本人が「内にこもっている」のを見るのは、はがゆくて仕方がないようでした。

 「経営者に求められる最も重要な能力とは」という問いには、10年、20年先を見るような先見性とそれに基づくビジョン構築力、決断力、そして多様性を受け入れるコミュニケーション能力なのではないかとおっしゃっていました。

 日本郵政公社の総裁に就任された時も、腹心の部下を何名も連れて行くようなことはせず、身の回りの世話をしてくれる秘書を1名だけ連れて、40万人の職員がいる巨大な官僚組織にあえて「単身」で乗り込んでいったそうです。そして、公社や労働組合の幹部と個別に会って、彼らの話を聞き、徹底して議論するところから、仕事を始めたとおっしゃっていました。

 淡々としていながらも、強い「信念」が感じられる生田氏の話しぶりに、鉄壁の結束力を誇る日本郵政公社の労働組合が4年間で4万人の人員削減にトラブルなく応じたのも、なんとなくわかるような、そんな「経営者としての圧倒的な人間力」を感じた、1時間半でした。

「この国の競争力を維持するためにも、郵政改革は決して逆戻りさせてはいけない。」

 最後のこの言葉がとても印象的でした。
| cpainvestor | 01:02 | comments(2) | trackbacks(0) | pookmark |
戦略的経理・財務部門とは
 
 師匠からの紹介で、ある会社様が主催する公募型のセミナーを定期的に引き受けています。当初は、先方からの依頼内容を忠実に再現する「最新会計制度の解説」が中心でした。一応、制度会計は専門領域なので、「自分が強制的に勉強するためのきっかけ作り」として担当してきましたが、もともとそれほど興味のない分野だったりもするので(笑)、何度かセミナーの回数を重ねるうちに話すネタが尽きました。そこで、私の方から、この会社様の売りこみたい製品・サービスをイメージしながら、別のプログラムを提案し、採用してもらったところ、思いのほか集客が良く、概ね好評だったことから、今回は、ほぼ私の企画が通して頂けるような環境になりました。

 そこで今回のこの会社様のセミナーでは、「戦略的経理・財務部門とは」というタイトルで、優秀な会社の経理・財務部門とは、どのような仕事をすべきなのか、また、企業内で経理・財務を専門とする方は、どのようなキャリア形成をしていくべきなのか、そのあたりの私見をいくつかの事例と共に話そうと思っています。

 私は、経営組織や人材育成・キャリア形成などを専門的に学んだことはありませんので、学術的な話はできませんし、事業会社の中で経理・財務マンとして働いた経験もありません。そんな、たいした実績もない若輩者の私が、主催者、及び来場者の皆様にとって、一つか二つでも有意義な話しができるかどうかは、やってみるまでわからないところがあって、今回は私にとって「大きなチャレンジ」であるといえます。

 ただ、いくつもの会社の新規上場のサポートをしていく中で、業績の先行管理ができる優秀な管理部門を構築していくことの重要性は肌身にしみて感じましたし、事業再編などの現場においては、経理・財務部門の重複排除・スリム化がいつも最初のコストカットの手段として挙げられるため、「組織全体のスリム化の中で、どのような人材を社内に留めておきたいか」ということを徹底して考えた経験もあります。こうした実務の第一線で得られた知見の中には、必ず「一般化できるスキル」だとか、「立ち位置」のようなものがあると感じています。そういったものを私なりの言葉でお伝えすることができたらと思っています。

 不況で雇用不安が叫ばれる中、個人の生き残り手段として、資格や英語力が大切だという人もいますし、有名企業を計画的かつ積極的に渡り歩くことで「市場価値」を高めていくことが大切だという人もいます。でも、私は現場の第一線で仕事をし、「この方は素晴らしい方だ、また一緒に仕事がしたい」と思う方にお会いした経験からすると、「上記のような方向性だけが必ずしも良いとは限らないのではないか」という感じがしています。そういった私の「思い」のようなものも、現場の実務家の視点から伝えることができたら良いなあと思っています。

 「採算度外視」のこの自己実現チャレンジによって、毎晩資料作りとコンセプトメイキングに頭を悩ませる日々が続いておりますが、ご興味のある方は、「無料」ですので、ご都合がつけば、ぜひいらしてみてください。

 本日のブログタイトルでGoogle検索をして頂ければ、それらしいセミナーが出てくるはずです(笑)。東京開催分は、1回目は既に満席ですが、追加開催も決定しております。
| cpainvestor | 00:04 | comments(0) | trackbacks(0) | pookmark |
仕事納め
 
 25日の深夜で、一足早く「仕事納め」となり、昨日からは、書斎の片付けなどをしながら、子供達と一足早い「冬休み」をとっています。

 今年は、年始に立てた「忍」の目標どおり、新しい組織になじむために、当該組織のやり方に従うことを最優先し、組織内人脈構築と人材育成、チームプレーに徹した1年でした。自分への備忘記録がてら、1年間の仕事を関与時間数の多い順番にふりかえってみたいと思います。

M&A関連サービス
 大企業の事業部門スピンアウト、子会社売却、外資系企業の日本子会社売却など、存続組織の不採算部門のリストラクチャリングにからむものに多く関与しました。案件そのものの難しさは、今ふり返れば想定の範囲内であったものが多かったといえますが、その分、若手スタッフの育成に多大なエネルギーを注ぎました。その結果、コーチやアレンジャーの役割が増え、専門知識・ノウハウを増やすことができたかどうかは疑問が残ります。ただ、来年は育った若手人材がこれまで以上に活躍してくれるとは思っています。(新しいメンバーをまた受け入れる話がきているので、また彼らの教育係に時間が割かれそうな気配はしますが・・・)

事業再生関連サービス
 桜の季節から初夏まで地方都市に数ヶ月どっぷりとつかって、それこそ朝から晩まで取り組んだ案件でした。最初の調査後の私達の提案が、非常にドラスティックなものであったためか、関係者間の利害調整と経営意思決定に時間がかかり、そこに、秋以降の急速な世界経済の冷え込みが追い討ちをかけたことで、現在、対象企業の業況は瀕死の状況に追い込まれ、準公的機関の管理下に入ってしまいました。
 独立した専門家として経営者に厳しい意思決定を迫ることの難しさ、経営意思決定のタイミングの重要性を再認識させられた案件となりました。案件途中で、ハシゴを外されてしまった形となっただけに、大きな悔しさが残っています。来年以降、何らかの形で、この経験を生かしていきたいと思っています。

講演・セミナー関連サービス
 「本業最優先」としたために、新規オファーを引き受けたのは、とてもお世話になった方からの紹介であった1件だけで、あとは全て既存顧客のリピート案件だけに絞り込みました。その結果、労働効率は良くなりましたが、今年は専門家として新しいコンテンツをほとんど生み出すことができませんでした。来年は、たとえ「個人プレー」と言われても、新しい仕事を引き受けることによって、新しいコンテンツを生み出すことに、もう少し時間を割きたいと思います。

IPO関連サービス、その他経営顧問サービス等
 こちらも、新規のお客様は引き受けず、既存顧客の対応だけとなりました。既存顧客も業況が芳しくないことから、いったんお休みとなっているところが大半で、IPO関連は開店休業状態になりつつあります。これは、市況等を考えても仕方がないところもあるかもしれません。今後、私のところに問い合わせが来た場合、この方面に時間を割くのは、所属組織のサービスラインの関係からも厳しくなりつつあり、しばらくは別の信頼できる専門家に依頼することも検討しています。


 今年は、組織の言うことを聞いて、ひたすら耐え忍ぶ1年だったような気がします。その甲斐あってか、組織内での職階は一つ上がりましたが、この流れに身を任せてしまうと、「野生の牙」を全てもがれ、この動物園にいないと生活できないように飼いならされてしまうような気がして、またいつもの「恐怖感」が頭をもたげてきます。

 特に、コンプライアンス部門の厳しさ(というか手続きの多さ)には、毎回辟易しますが、これは逆に「危ないものには一切手を触れさせない」ということが徹底されているため、自ら考えることをしない組織内人員までもが、相当に保護されていることも意味します。独立して収入面でも仕事の内容面でもリスクをとって、時には修羅場も経験しながらメシを食っている元同僚などと会うと、「自分の意識は、プロとしてまだまだ甘い」ということを再認識させられます。

 「野生の勘」を失わないためにも、来年は新しい仕事を積極的に引き受け、考える時間と新しいアウトプットを増やそうと思っています。
 
 次回は投資活動をふり返りたいと思います。(年間パフォーマンスを計算するのは恐怖ですが・・・)
| cpainvestor | 13:58 | comments(0) | trackbacks(0) | pookmark |

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